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不管身處哪個(gè)行業(yè)，每個(gè)人都要面臨來自組織的各類評(píng)估。這些評(píng)估有時(shí)是績(jī)效打分，有時(shí)是上級(jí)的談話反饋。

評(píng)估決定著每個(gè)人的薪酬、晉升，但除了決定你能拿多少錢外，評(píng)估還影響著每個(gè)人對(duì)自己在組織內(nèi)表現(xiàn)的認(rèn)知。來自上級(jí)的負(fù)面評(píng)價(jià)可能會(huì)引起員工在工作中的羞愧感、情緒疲勞并降低幸福感（Xing, Sun, & Jepsen, 2021）。

當(dāng)然，這一切的前提應(yīng)該是，上級(jí)的反饋是準(zhǔn)確的，否則基于錯(cuò)誤反饋的負(fù)面情緒體驗(yàn)并不是我們應(yīng)該經(jīng)歷的。但問題是，上級(jí)的反饋都是準(zhǔn)確的嗎？

近二十年來，相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜乙恢痹谘芯恳粋€(gè)叫做「特異性評(píng)價(jià)者效應(yīng)」的現(xiàn)象。名詞看上去很復(fù)雜，但解釋起來也非常簡(jiǎn)單——當(dāng)評(píng)價(jià)者對(duì)他人做出評(píng)價(jià)時(shí)，并不是完全客觀地反映對(duì)方的情況，評(píng)價(jià)中有一定比例的內(nèi)容其實(shí)反映的是評(píng)價(jià)者本身。

那么這個(gè)比例有多少？不同研究中的比例都有些差異，但整體來說這個(gè)比例都維持在50%以上，平均下來約有61%（Mount et al., 1998; Scullen, Mount, & Goff, 2000; Hoffman, Lance, Bynum, & Gentry, 2010）。也就是說你收到的反饋很可能只有不到一半是直接反映和你相關(guān)的信息。

舉幾個(gè)例子方便大家理解。

比如你在周例會(huì)上匯報(bào)工作，你的上級(jí)認(rèn)為應(yīng)該放慢匯報(bào)速度，這個(gè)建議可能并不是因?yàn)槟阏f得太快了，而是你的上級(jí)本身就喜歡慢條斯理的敘述。同樣情況、同樣速度，如果是面對(duì)一個(gè)雷厲風(fēng)行的上級(jí)，那么你得到的反饋很有可能就是——加快匯報(bào)速度、節(jié)省時(shí)間。

再比如，你的上級(jí)認(rèn)為你的匯報(bào)應(yīng)該更多體現(xiàn)項(xiàng)目中出現(xiàn)的難點(diǎn)痛點(diǎn)，這個(gè)建議有可能是因?yàn)樯霞?jí)本身的問題導(dǎo)向風(fēng)格，如果你的上級(jí)喜歡更多體現(xiàn)工作亮點(diǎn)，那么你得到的反饋就會(huì)變成，減少對(duì)問題的敘述。

不僅是工作成果上的反饋，基于個(gè)人的評(píng)價(jià)很多時(shí)候也會(huì)受到「特異性評(píng)價(jià)者效應(yīng)」的影響。

比如上級(jí)會(huì)從「戰(zhàn)略思維」、「培養(yǎng)潛力」、「問題解決能力」等維度評(píng)價(jià)員工，但上級(jí)給出的反饋往往反映的其實(shí)是自己對(duì)于「戰(zhàn)略」、「潛力」、「能力」的定義和理解。每個(gè)人不同的性格、經(jīng)驗(yàn)、環(huán)境塑造了獨(dú)屬于自己的「思維框架」并在此「框架」內(nèi)形成觀點(diǎn)和決策，對(duì)于他人的評(píng)價(jià)自然也不例外。當(dāng)把你放到另一個(gè)不同「框架」內(nèi)評(píng)價(jià)時(shí)，很有可能就會(huì)聽到完全不同的觀點(diǎn)。

關(guān)于員工反饋方式的優(yōu)化是領(lǐng)導(dǎo)層和人力部門需要考慮的事情，但作為員工，也就是信息的接收方，我們也可以調(diào)整我們的信息接收方式。

1.考慮評(píng)價(jià)背景風(fēng)格

下次聽到評(píng)價(jià)時(shí)，在將評(píng)價(jià)當(dāng)作對(duì)自己能力的客觀反映前，先考慮一下給出評(píng)價(jià)的人本身是什么特質(zhì)或行事風(fēng)格。

從完成任務(wù)的角度來說，我們自然要根據(jù)上級(jí)要求修改優(yōu)化，但對(duì)于針對(duì)個(gè)人的負(fù)面評(píng)價(jià)，我們可以不急于當(dāng)成自己的客觀反映并為此感到難過。

2.考慮評(píng)價(jià)分布

如果條件允許的話，可以考慮對(duì)比一下上級(jí)對(duì)自己評(píng)價(jià)以及對(duì)其他同事評(píng)價(jià)的差異。

在開展諸如職業(yè)能力測(cè)試或職業(yè)性格測(cè)試時(shí)，調(diào)查者通常不是單純依靠參與者的絕對(duì)分?jǐn)?shù)來判斷參與者的情況，而是將某個(gè)參與者的分?jǐn)?shù)和所有參加過同樣測(cè)試的人作對(duì)比。

舉個(gè)不大真實(shí)但能說明問題的例子，在一個(gè)用于測(cè)量職員外向性的問卷中，假設(shè)總分得1分是極端內(nèi)向、得100分是極端外向，而你的得分是70分。從絕對(duì)分?jǐn)?shù)來看你是偏外向，但如果你所在的公司所有人評(píng)分中位數(shù)是80分，那么你事實(shí)上在所處環(huán)境中是「偏內(nèi)向」的。

同樣，上級(jí)在評(píng)價(jià)人方面有自己的標(biāo)準(zhǔn)，如果上級(jí)對(duì)所有人的評(píng)價(jià)都是「戰(zhàn)略思維待提升」，那么對(duì)于你個(gè)人的這個(gè)評(píng)價(jià)可能就沒有太大意義。甚至，如果上級(jí)對(duì)其他大多數(shù)人的評(píng)價(jià)是「戰(zhàn)略思維不足」，而對(duì)你的評(píng)價(jià)是「戰(zhàn)略思維不足、有提升潛力」，那么你的情況可能比大多數(shù)人還要好些。

3.聚焦對(duì)你有所幫助的「那一點(diǎn)」

當(dāng)然，雖然來自上級(jí)的反饋有一部分反映的是上級(jí)自身，但我們也不必因此走向另一個(gè)極端——完全忽略對(duì)于自己的建議。

從自我成長(zhǎng)的角度來說，他人的反饋，哪怕其中只有10%對(duì)自己有利，我們也能從那10%獲得改善自我的啟示。這些對(duì)我們有所幫助的反饋，有可能是能與我們產(chǎn)生共鳴的話語，也有可能是多次從他人口中聽到的建議。

去除反饋中那些徒增煩惱的部分，挖掘真正能推動(dòng)自己提升的信息，也許才是讓反饋更加有價(jià)值的策略。

總的來說，對(duì)于上級(jí)反饋信息的甄別本質(zhì)上也是一個(gè)「準(zhǔn)確歸因」的過程——你需要辨別哪些評(píng)價(jià)是歸因于外部（上級(jí)），哪些是歸因于內(nèi)部（自身），而要做出準(zhǔn)確判斷，就需要對(duì)自我有足夠的認(rèn)知。

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