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01

前段時間，我在為一家公司提供課程培訓時，發(fā)現(xiàn)他們的團隊領導A與團隊成員B之間似乎有些不對勁。

了解之后，我發(fā)現(xiàn)：

A經(jīng)常指責和否定B，認為他在做事時非常魯莽，沒想清楚就做了。對此，B感到非常委屈，解釋說事情應該先做起來，在做的過程中調整，而且自己不也把事情給完成了嗎？

同時，A覺得B做的東西很差，根本達不到自己預期的效果，與其這樣還不如不做，做得不好又何必浪費時間和精力去做？B內(nèi)心卻覺得，A沒事找事做，太吹毛求疵了。

時間久了，兩人都覺得非常內(nèi)耗，以至于每次和對方溝通前都要做心理建設。

為什么會這樣？

對團隊領導A來說，他認為如果一件事不能做到完美，就會覺得還不如不做。但是，對下屬B來說，他想的是“先把這件事搞起來，其他的以后再說”。

所以，A的思維模式是 - “一次就要做到完美，否則不如不做”。B的思維模式是 - “先把這件事給搞起來，其他的以后再說”。

這是兩種截然不同的思維模式，而正是這種不同，最終導致了他們之間形成了“消耗型的人際關系”，以及每個人的內(nèi)耗。

02

“消耗型的人際關系”，說的是，當我們在一起時，彼此都覺得很累，很消耗，很想逃離，于是每次溝通前都很需要做好心理建設。

在這種關系中，雙方都會產(chǎn)生持續(xù)的內(nèi)耗。

說到底，這種內(nèi)耗的根源是：對自己獨特的思維模式和行為方式?jīng)]有覺察，同時，對別人獨特的思維模式和行為方式也不理解。

如果A能覺察到自己這種追求完美的工作方式，并進行相應的調整，比如調整為“每次做都比上一次好五分就行”。

那么，A內(nèi)心里由完美主義所帶來的內(nèi)耗就會減少，同時也不會總在指責和否定B沒有做到最好，而B呢，他就不會感到那么痛苦，他的內(nèi)耗也會少很多。

同樣，如果B能覺察到自己這種“魯莽”的工作方式，以及由此給A帶來的困惑和煩惱，并能做出相應的調整，改為“行動前，先思考一遍”。

那么，B就會發(fā)現(xiàn)由魯莽所帶來的內(nèi)耗減少了，同時也不會再有面對A指責時的委屈和憤怒了。由于對抗減少，A的內(nèi)耗也會少很多。

假如在這個基礎上更進一步，我們就會有一個意料之外的收獲：

如果A意識到B可以幫他在行動上避免拖延，克服完美主義的障礙，而B也意識到，A可以幫助自己在行動前做好準備，克服魯莽的后果。那么，他們二人就會從持續(xù)的對抗，走向協(xié)調的合作。 

這就是把充滿沖突、對抗的“消耗型的人際關系”，扭轉成了充滿理解、協(xié)作和支持的“支持型人際關系”。 

“消耗型人際關系”會帶來“內(nèi)耗”，“支持型人際關系”則會帶來“滋養(yǎng)”。

03

事實上，我們每一個人，都有自己獨特的思維模式、行動方式，因此也會帶來完全不同的工作方式。

有的工作方式，會讓我們走向曠日持久的“內(nèi)耗”，有的工作方式，會讓我們走向“滋養(yǎng)”。

到底是走向“內(nèi)耗”，還是“滋養(yǎng)”，關鍵就在于：我們是否覺察到了自己獨特的思維模式、行動方式、工作方式，并意識到了別人獨特的思維模式、行動方式和工作方式。

我有一位學員，他是一家知名醫(yī)院的外科醫(yī)生。

每次手術前，他都會把準備工作安排得井井有條，并在術前方案討論時，提出自己認為可能會對患者不利的地方，提醒上級會忽視的細節(jié)，而這些細節(jié)可能會導致手術不順利甚至并發(fā)癥發(fā)生，同時他還會主動做好預案，以免這些風險的發(fā)生。

雖然做外科醫(yī)生的時間越來越長，但他還是會在每次手術前親自梳理每一個細節(jié)。同時，也會對與他一起做手術的醫(yī)生和護士提出類似的要求，甚至經(jīng)常批評那些年輕的醫(yī)生毛毛躁躁、思考不周密，做事不謹慎。

這些，都讓他的同伴們感到亞歷山大，總是有人嘲諷他“杞人憂天”。同時，大家也覺得他在做手術時不夠果斷，有些拖泥帶水，有時在需要立刻決策時，遲遲難以決定。

這些反饋和議論，讓他開始懷疑自己能否成為一名真正卓越的外科醫(yī)生，同時也給他的人際關系帶來了很多煩惱，這些都在持續(xù)內(nèi)耗著他，讓他變得很低落，自我評價也越來越低。

其實，這只是因為他與其他人的思維模式不同，從而行為方式和工作方式不同而導致的，并不是因為他本身不夠好。相反，他是一個非常謹慎且負責的好醫(yī)生。

對這位醫(yī)生來說，他的思維模式之一是關注“潛在的風險在哪里？”以及“我該如何規(guī)避這些風險？”，因此他把自己的注意力和精力全部投入在了這一方面，從而可能忽視了其他部分。

當他意識到自己獨特的思維模式后，他開始仔細觀察其他同事不一樣的思維模式。

他發(fā)現(xiàn)，在他的同事中，存在著很多個不一樣的思維模式。而每一種模式對于一臺手術的成功，都是有價值的。如果能把大家不同的思維模式、行為方式很好的發(fā)揮出來，那么他們的手術水平就會越來越高。

比如：

· 自己：思考的焦點是“潛在風險在哪里？”

· 同事B：思考的焦點是“如何完成？其中都有哪些關鍵節(jié)點？”

· 同事C：思考的焦點是“過去是怎么做的？”

· 同事D：思考的焦點是“問題在哪兒？如何解決？”

· 同事E：思考的焦點是“如何精益求精、能不能夠做到卓越？”

· 同事F：思考的焦點是“最佳方案是什么？”

· 同事G：思考的焦點是“如何對資源進行合理分配和利用？”

這些就是每個人思維模式中的一部分，而它們其實也正隱藏在每個人不一樣的“天賦/特點”里。

天賦/特點，說的是每一個人自然而然反復出現(xiàn)，且能被高效利用的思維模式、感受和行為方式，這其中就包括了“思維模式”，也就是思考的焦點、思考的方向等。

比如：

· 審慎天賦：思考的焦點是“潛在風險在哪里？”

· 成就天賦：思考的焦點是“如何完成？其中都有哪些關鍵節(jié)點？”

· 回顧天賦：思考的焦點是“過去是怎么做的？”

· 排難天賦：思考的焦點是“問題在哪兒？如何解決？”

· 完美天賦：思考的焦點是“如何精益求精、能不能夠做到卓越？”

· 戰(zhàn)略天賦：思考的焦點是“最佳方案在哪里？”

· 統(tǒng)籌天賦：思考的焦點是“如何對資源進行合理分配和利用？”

隨后，根據(jù)這些觀察和思考，他開始尊重并借用其他同事的天賦特點，從而把手術做得更好，同時，他也開始對自己在工作中的行為方式和溝通方式做出了相應的調整。

調整之后，他的人際關系也從“消耗型人際關系”變成了“支持型人際關系”。

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